АНАЛІЗ БІЗНЭС-ПРАЦЭСАЎ: ПРАВІЛЬНЫ ДЫЯГНАЗ ДЛЯ антыкрызісных мер (часопіс вітрын)

Сёння практычна ўсе мы аўтамабілісты, і штодня выкарыстоўваем свой сродак перамяшчэння для перамяшчэння з кропкі А ў кропку Б. Ці вядома Вам, што такое ШРУС, лямбда-зонд або датчык Хола? Гэта вузлы аўтамабіля, аб існаванні якіх многія нават не здагадваюцца. Да таго часу, пакуль аўтамабіль працуе спраўна.

Любое камерцыйнае прадпрыемства можна прадставіць у выглядзе «чорнага скрыні», куды, з аднаго боку, ўкладваем сродкі на пагашэнне выдаткаў, з другога боку, на выхадзе атрымліваем прыбытак. Гэта значыць, заліваем бензін, каб даехаць да пункта прызначэння. Звычайна, пакуль прадпрыемства забяспечвае дастатковую прыбытак, або аўтамабіль спраўны, нас мала цікавіць, што адбываецца ўнутры «чорнай скрыні». Цікавасць узнікае адначасова з праблемамі. Чым больш праблем, тым глыбей «ўваходжанне ў тэму». Успомнім старыя добрыя «Жыгулі» і «Масквічы». Хіба можна было ездзіць на дадзеных механізмах, ня вывучыўшы іх ці ледзь не да законаў адиабатического працэсу?

Давайце прызнаем, паважаныя оконщики, што ў нас ва ўсіх праблемы. Ня намі створаныя, але пераадольваць іх прыйдзецца нам. У такой сітуацыі аналіз працэсаў, якія складаюць дзейнасць вашага прадпрыемства, не толькі карысны, але і жыццёва неабходны.

У дадзеным артыкуле прыводзіцца методыка ацэнкі бізнес-працэсаў прадпрыемствы па вытворчасці светопрозрачных канструкцый. З дапамогай гэтай методыкі вы зможаце:

• вызначыць важнейшыя для прадпрыемства бізнес-працэсы;

• вызначыць, якім ключавым фактарам поспеху не надаецца належная ўвага;

• скараціць або ліквідаваць працэсы, якія не з'яўляюцца ключавымі.

Прашу заўважыць, мэтай гэтага артыкула не з'яўляецца «павышэнне прадукцыйнасці» або «памяншэнне сабекошце». Аналіз бізнес-працэсаў дазваляе ўбачыць рэальную карціну і аб'ектыўна ацаніць сітуацыю, у якой знаходзіцца прадпрыемства. Шляхі вырашэння выяўленых праблем могуць быць рознымі.

Гэтага артыкула абсалютна недастаткова для таго, каб праводзіць рэінжынірынг бізнес-працэсаў. Для гэтага існуюць спецыяльныя, значна больш складаныя методыкі.

Працэсы і функцыі

Любое прадпрыемства па вытворчасці тавараў або паслуг ўяўляе сабой вытворчую сістэму, якая складаецца з набору узаемазвязаных працэсаў. Такія працэсы, якія забяспечваюць дасягненне мэтаў арганізацыі, называюцца «бізнэс-працэсамі» (БП). Напрыклад, БП «Апрацоўка замовы» складаецца, у сваю чаргу, з мноства БП больш нізкага ўзроўню і звязаны з іншымі БП (мал. 3). Варта адрозніваць бізнес-працэсы і функцыі. Прадпрыемства аконнай галіны мае, як правіла, лінейна-функцыянальную структуру. Гэта значыць, маецца дырэктар, у яго ёсць намы, якія адказваюць кожны за сваё функцыянальнае падраздзяленне. І, нарэшце, ёсць выканаўцы, адказныя за свой участак работ перад сваім непасрэдным начальнікам, але не якія адказваюць за канчатковы вынік сваіх дзеянняў. Існуе супярэчнасць паміж структурай прадпрыемствы і бізнес-працэсамі, якія праходзяць, як правіла, праз некалькі падраздзяленняў. Гэтае важнае пытанне рэінжынірынга БП не з'яўляецца тэмай дадзенага артыкула.

Мал. 1. Спіс працэсаў і ключавых фактараў поспеху

Працэсы і фактары поспеху

Існуюць фактары, без якіх дасягненне мэтаў прадпрыемства немагчыма. Гэтыя фактары называюцца ключавымі фактарамі поспеху і звязаныя з пастаўшчыкамі, пакупнікамі, персаналам, навакольным асяроддзем, праграмным забеспячэннем і абсталяваннем. Напрыклад, такія фактары, як нізкія цэны на камплектуючыя, мінімальныя тэрміны вырабу. Таму ў пачатку аналізу БП:

• выпрацоўваем ключавыя фактары поспеху; правяраем, ці ўсё названыя вышэй сферы закрануты;

• скарачаем колькасць фактараў да васьмі самых важных.

Наступны этап - выяўленне ключавых бізнэс-працэсаў. Важна, каб ключавыя БП сапраўды служылі дасягненню ключавых фактараў поспеху і місіі прадпрыемства. Часам цяжка ўбачыць, што зусім розныя дзеянні з'яўляюцца часткай аднаго працэсу.

Мал. 2. Ранжыраванне працэсаў па прыярытэце

Звычайна да аналізу мяжы працэсу супадаюць з межамі аддзелаў і функцый. Гэта адбываецца з-за цяжкасці разумення дзейнасці, якая выконваецца рознымі людзьмі і аддзеламі, як часткі адзінага працэсу.

Напрыклад, БП «Выраб прадукцыі» ўключае ў сябе аптымізацыю раскрою і кіраванне аўтаматычным абсталяваннем.

Варта пачынаць назва кожнага працэсу з дзеяслова, што гарантуе канцэнтрацыю на дзеянні, а не на выніку.

Трэба адрозніваць асноўныя і дапаможныя БП. Асноўнымі працэсамі будуць тыя, вынікамі якіх карыстаюцца знешнія кліенты. Дапаможныя працэсы даюць вынікі, якімі карыстаюцца ўнутраныя
кліенты, то ёсць іншыя падраздзяленні і аддзелы.

У канчатковы спіс ключавых БП павінны ўвайсці ўсе асноўныя працэсы. У выбары дапаможных працэсаў неабходна праяўляць асцярожнасць. Для адных прадпрыемстваў пэўныя БП з'яўляюцца ключавымі, а для іншых - не.

Наколькі важны бізнэс-працэс?

У выніку ў нас павінна застацца 8 ключавых фактараў поспеху і 12-15 ключавых БП. Канчатковы спіс змяшчаем у табліцу (мал. 1). Тут прыведзены прыклад абстрактнага прадпрыемствы N. Фактары поспеху і працуюць на іх дасягненне бізнес-працэсы на вашым прадпрыемстве могуць адрознівацца!

Выкарыстоўваючы дадзеную табліцу, можна вызначыць ўзаемасувязь паміж працэсамі і крытычнымі фактарамі поспеху. Разглядаючы па чарзе кожны фактар ​​поспеху, спытаеце сябе: «Якія працэсы варта выконваць асабліва добра, калі мы хочам дасягнуць гэтага фактару?» Кожны працэс, які адказвае крытэру, пазначаецца крыжыкам ў калонцы пад дадзеным фактарам. Затым зірніце яшчэ раз на працэсы, пазначаныя як якія ўплываюць на дадзены фактар, і спытаеце: ці дастаткова будзе іх сукупнасці для дасягнення поспеху. Гэта дапаможа выявіць магчымыя пропускі ў спісе працэсаў - такое можа адбыцца, калі некаторыя працэсы не ўключылі ў спіс. Калі гэта так, зараз ёсць магчымасць іх дадаць і, што больш важна, дазволіць выявіць, ці існуюць новыя працэсы, якія арганізацыя павінна пачаць выконваць. Напрыклад, у кампаніі можа не быць працэсу навучання і развіцця персаналу. Гэта часта бывае, калі прадпрыемства пачынае сваю дзейнасць як маленькая фірма, дзе гэтая функцыя не патрэбна, а затым вырастае ў вялікую, не надаючы значэння неабходнасці стварэння добрага аддзела па кіраванні персаналам.

Выканаўшы гэтую працэдуру для кожнага ключавога фактару поспеху, затым трэба разгледзець кожны працэс, злічыць лік фактараў, на якія ён уплывае (адзначаны крыжыкамі) і паставіць гэта лік у перадапошнюю калонку. Часам гэта можа выявіць працэсы, якія не ўплываюць ні на адзін ключавы фактар ​​поспеху.

У нашай табліцы гэта працэс Р2 «Планаванне работы замершчыка». Такім чынам, мы маем сітуацыю, процілеглы сітуацыі ў папярэднім прыкладзе: маюцца віды дзейнасці, якія былі важныя ў мінулыя гады, але сёння яны больш не крытычныя для працы кампаніі. Традыцыі і адсутнасць пытанняў пра сапраўдную важнасці гэтых відаў дзейнасці захавалі іх нязменнымі. Калі гэта так, ці трэба захоўваць такі працэс?

Лік ключавых фактараў поспеху, на якія ўплывае дадзены працэс, дае прыблізную і адносную ацэнку яго важнасці. Працэсы, якія ўплываюць на вялікую колькасць фактараў, будуць, хутчэй за ўсё, больш крытычнымі для дзейнасці арганізацыі, чым тыя, якія ўплываюць на адзін ці два фактары. Такім чынам, табліца з'яўляецца карысным і практычным сродкам вымярэння важнасці працэсаў на прадпрыемстве.

Ацэнка «здароўя» працэсу

На наступным этапе павінна быць дадзена ацэнка працы кожнага працэсу. Разглядаючы іх усё па чарзе, трэба паставіць працэсам ўзгодненыя ацэнкі, выкарыстоўваючы наступную шкалу з пяці дзяленняў:

• 5 = Выдатная праца

• 4 = Добрая праца

• 3 = здавальняючыя праца

• 2 = Неадэкватная праца

• 1 = Дрэнная праца

Ацэнка работы працэсаў - нялёгкая задача, паколькі могуць адсутнічаць аб'ектыўныя дадзеныя для таго, каб вырабіць дакладную ацэнку працы кожнага працэсу.

Пабудаваўшы матрыцу, як паказана на мал. 2, атрымліваем магчымасць спалучаць стратэгічную важнасць і «здароўе» працэсу (яго бягучую працу). Запісаўшы нумар кожнага працэсу ў патрэбную клетку, дзелім матрыцу на тры зоны.

Зона 1. Тут знаходзяцца стратэгічна найбольш важныя працэсы, якія досыць дрэнна працуюць сёння. Гэтыя працэсы і іх кампаненты варта выбіраць для рэінжынірынга, калі мэта - дасягнуць вялікага, хуткага станоўчага эфекту ў працы арганізацыі.

Зона 2. Якія знаходзяцца ў гэтай зоне працэсы даюць менш магчымасцяў паўплываць на працу арганізацыі, але калі рэсурсы вызваляцца пасля рэінжынірынга працэсаў зоны 1, паляпшэнне працэсаў у зоне 2 значна дапаможа дасягненню місіі.

Зона 3. Гэтыя працэсы аказваюць мінімальнае ўплыў на працу арганізацыі ці ўжо сёння працуюць добра і пакідаюць мала магчымасцяў для паляпшэнняў. За гэтымі працэсамі варта назіраць для таго, каб яны працягвалі добра працаваць, паляпшаць іх варта пасля таго, як будзе цалкам скончана праца на працэсамі зоны 1 і зоны 2.

Дапусцім, на фірме N патрабавальнымі рэінжынірынга апынуліся працэсы Р1 і Р3, гэта значыць «Апрацоўка заказаў» і «Выраб прадукцыі». Наступны крок: вызначыць прыярытэт, зыходзячы з крытэраў стратэгічнай важнасці, жыццяздольнасці, чаканняў кліентаў працэсу і магчымасцяў фірмы. Дапусцім, першым кандыдатам на рэінжынірынг з'яўляецца працэс Р1 «Апрацоўка заказаў».

Пакрокавы алгарытм працэсу

Наступны этап: складанне алгарытму працэсу з указаннем пачатку і канца працэсу, а таксама яго узаемасувязяў з іншымі працэсамі. На мал. 3 складзены алгарытм працэсу «Апрацоўка замовы». У прастакутніках пазначаны дзеяння (на самай справе з-за абмежаванняў друкаванай плошчы прадстаўляюць цэлыя наборы дзеянняў), у паралелаграма - суседнія БП (унутраныя кліенты), ромб пазначае прыняцце рашэння. У вашым канкрэтным выпадку неабходна скласці алгарытм з дэталізацыяй да простых дзеянняў.

Пры складанні алгарытму варта ўлічваць некаторыя рэкамендацыі.

Першая рэкамендацыя складаецца ў тым, што кожнае дзеянне, намаляванае прастакутнікам у працэсе, павінна пачынацца з дзеяслова. Але тут агульнай праблемай з'яўляецца тое, што часта выкарыстоўваюць дзеясловы для апісання сваіх дзеянняў у працэсе, а гэта можа ўносіць блытаніну. Напрыклад, менеджэр называе кліенту дату вырабу, але гэта дзеянне на самай справе ўяўляе вынік цэлай серыі дзеянняў, дзе занятыя розныя людзі. Памятаеце, што «назваць дату вырабу» з'яўляецца, хутчэй за ўсё, асобным субпроцессом, са сваімі ўваходнымі дадзенымі і выхадам, якім можа быць справаздачу або файл у праграме. На ўзроўні жа алгарытму патрабуецца больш дэталяў для таго, каб паказаць крокі, людзей і рашэнні, якія адносяцца да гэтай задачы. Адзін са спосабаў выйсці на гэты ўзровень дэталізацыі - спытаць: «Як гэта робіцца?»

Іншы агульнай праблемай з'яўляецца тое, што крокі працэсу прадстаўляюцца ў ідэалізаваным выглядзе. Яны апісваюць, што павінна адбывацца, калі ўсё ідзе па плане, а не тое, што адбываецца на самай справе.

І яшчэ адна рэкамендацыя. Ніхто не ведае працэс лепш, чым выканаўца. Пакрокавае апісанне работнікам сваіх дзеянняў часта дазваляе выявіць магчымасці для аптымізацыі бізнес-працэсу.

Мал. 3. Алгарытм працэсу "Апрацоўка заказу"

У заключэнні варта сказаць, што рэінжынірынг бізнес-працэсаў з'яўляецца магутным сродкам антыкрызіснага кіравання. Лакальныя меры, такія, як скарачэнне персаналу або зніжэнне цаны, без аналізу працэсаў і сувязяў паміж імі, можа толькі пагоршыць становішча прадпрыемства ў перспектыве.

Вытворчая сістэма - гэта складаны арганізм, які складаецца з узаемазвязаных працэсаў.
Ратаваць яго падчас крызісу можна двума спосабамі. Першы, галівудскі: згадаць, якім провад трэба перарэзаць (чырвоны або сіні). Другі спосаб - гэта разабрацца, якія «фізіялагічныя» працэсы жыццёва неабходныя, а якія можна скараціць, дэлегаваць іншым падраздзяленням ці ўвогуле ліквідаваць.

Выбар за вамі.

Сяргей Жданаў
[email protected]
ЧП «Окноконсалтсервис»

вітрын 1 (4 7) '2 0 0 9, ivit.ua

рэклама: плітка польшча

выпадковыя відэа