Як підвищити продуктивність на 88% без вкладень в модернізацію обладнання?

1. Передумови до проекту
2. Проблема: організація виробництва
3. Рішення: комплекс заходів по оптимізації
4. Визначення і регламентація бізнес-процесів
5. Оптимізація організаційної структури
6. Впровадження системи виробничого планування
7. Зміна системи мотивації та оплати праці
8. Створення фінансової моделі підприємства
9. Результат: зростання продуктивності праці і створення інноваційного продукту
10. Рекомендовані матеріали за тематикою
11. Скорочення чисельності персоналу в умовах кризи: формула або модель?

Роман Андреященко

Генеральний директор «УЛК Машсервіс»

Кандидат юридичних наук

Сергій Лихачов

Генеральний директор консалтингової компанії «Бізнес-архітектура»

Як вивести підприємство зі збитків, принципово підвищити продуктивність праці і забезпечити запуск інноваційної продукції при повній відсутності інвестицій в модернізацію виробничої інфраструктури? Як в 30 разів окупити витрати на реінжиніринг процесів, впровадження системи виробничого планування і зміни мотивації співробітників на основі KPI? Про свій досвід розповість генеральний директор «УЛК Машсервіс» - переможець першого національного конкурсу «BPM-проект року 2017» в номінації «Найбільш результативний BPM-проект».

Передумови до проекту

Економічна криза 2014 року відкрив перед нами унікальну можливість: зайняти нішу західних постачальників обладнання для нефтебуренія. Для переходу до імпортозаміщення потрібно багато: висока якість продукції, що виробляється, чіткі терміни поставки, гнучкість і здатність швидко освоювати виробництво інноваційного обладнання.

При цьому реальний стан виробництва на заводі було об'єктивно жалюгідним:

1. Був відсутній системний підхід до організації виробництва. Черговість виконання завдань не дозволяла вчасно проводити збірку виробів. В результаті часто виникали прострочення виконання замовлень з-за їх неукомплектованість одними елементами і затоварення іншими.
2. Низький рівень кваліфікації лінійних керівників середньої ланки приводив до систематичних зривів графіка виробництва.
3. Неефективна система оплати праці приводила до низької продуктивності праці і великий плинності кадрів.

Для ілюстрації наведемо основні показники виробництва заводу на 2014 рік:

Показник 2014 2013 2012 Обсяг виробництва, тонн 589 656 1055 Виручка, тис. Руб. 70 666 78 727 126 658 Чисельність, чол. 152 179 180 Продуктивність праці, тис. Руб. / Чол. 465 440 704

Видно, що ключові показники знижувалися протягом трьох років. Поточний обсяг виробництва був нижче точки беззбитковості. Підприємство не просто не було готове до участі в імпортозаміщення - воно провалювалося в економічну кризу, з якого потрібен був вихід.

Проблема: організація виробництва

Аналіз обстановки на підприємстві показав, що глибинні причини кризи крилися в неефективній організації виробництва:

1. Організаційна структура заводу була надто громіздкою. В надлишку були міжфункціональні бар'єри, що ускладнюють взаємодію між бригадами, ділянками, цехами.
2. Постійно потрібно активне адміністрування виробництва. При цьому в організації відсутній процесний підхід. Зокрема, на підприємстві навіть не був чітко визначений керівник бізнес-процесу виконання замовлення і співробітники, відповідальні за його підпроцеси - від підписання специфікації до відвантаження, включаючи фінансування і закупівлю матеріалів. Це породжувало залежність управління від особистих якостей керівників, авторитарний стиль і волюнтаризм.
3. Система виробничого планування була вкрай незадовільною. У підготовці виробництва та матеріально-технічному постачанні був відсутній системний підхід.
4. Витрати на оплату праці були надмірними. При цьому, як не дивно, у співробітників зберігався досить низький рівень заробітної плати. Це, разом із відсутністю системи мотивації, призводило до вкрай низьку продуктивність праці в цілому.
5. Територіальна роз'єднаність корпоративного центру ГК «Металург» і заводу (відстань між Єкатеринбургом і Тюльганом - 800 км) також накладала свій відбиток на якість комунікацій: ми постійно фіксували спотворення інформації і фальсифікації звітів.

Рішення: комплекс заходів по оптимізації

Для вирішення назрілих проблем ми прийняли комплекс заходів щодо виведення підприємства з кризи. Він включав в себе визначення і регламентацію бізнес-процесів організації виробництва, оптимізацію оргструктури заводу, впровадження системи виробничого планування, зміна схем оплати праці на основі показників процесів і створення ефективної фінансової моделі підприємства.

Визначення і регламентація бізнес-процесів

Основою проекту стало впровадження процесного підходу до управління заводом. В першу чергу потрібно було визначити і оптимізувати ключові процеси підприємства. Для вирішення цього завдання було сформовано робочу групу з експертів, які могли об'єктивно оцінити ситуацію і побачити проблемні місця. До складу увійшли куратор проекту (автор), залучений експерт ( компанія "Бізнес-архітектура" ), Директор департаменту бурового обладнання, головний конструктор, головний технолог.

По кожному процесу з'ясовували: хто відповідальний за результат, скільки процес займає часу, скільки може займати в ідеалі, які департаменти задіяні в його роботі. На зібрання групи запрошували робітників і бригадирів з обговорюваного ділянки. Вибирали неформальних лідерів: зазвичай це найактивніші співробітники. Те, що керівництво радиться з ними, надихало співробітників, і ми отримували провідників наших ідей в колективі.

Після аналізу на зборах в системі Business Studio моделювали поліпшені версії бізнес-процесів. Як приклад можна привести модель основного процесу «Виконання замовлення бурового обладнання». Саме цей бізнес-процес має найбільший вплив на економічні показники заводу і зачіпає практично всі підрозділи підприємства.

Рис. 1. Діаграма бізнес-процесу «Виконання замовлення бурового обладнання» в системі бізнес-моделювання Business Studio.

Після формалізації основного процесу були описані керуючі бізнес-процеси, пов'язані з основним (виробниче планування, облік і диспетчеризація виробництва), а також допоміжні бізнес-процеси (фінансування замовлення, інженерне забезпечення замовлень, мотивація персоналу).

На основі затверджених варіантів моделей процесів ми формували робочі регламенти. У регламентах описали відповідальних за процес, порядок і терміни взаємодії підрозділів, документообіг, засоби комунікації. Після цього тестували процеси на практиці і вносили необхідні корективи. Розробка та узгодження моделей бізнес-процесів зайняли два місяці. Розробка регламентів - місяць. Потім ще місяць все тестували і затверджували. За розробку відповідав зовнішній експерт, за впровадження - співробітники.

приклад: Регламент управління виробництвом на ТМЗ

В результаті керівники і співробітники отримали чітку структуровану картину діяльності, закріплену в регламентах бізнес-процесів і посадових інструкціях.

Оптимізація організаційної структури

Структура заводу була реорганізована з акцентом на бригадну форму організації праці, що дозволило розробити і впровадити відрядну систему оплати праці, яка передбачає акордних оплату за єдиним бригадному поряд.

Відбувається це так: система виробничого планування розраховує завдання бригаді на місяць. Таким чином, при отриманні завдання на місяць бригада знає свою виробничу задачу, бригадний фонд заробітної плати за виконання цього завдання, середню зарплату члена бригади і премію за дотримання термінів (про це далі).

Впровадження системи виробничого планування

За допомогою системи виробничого планування була розроблена модель виробництва, що включала в себе весь портфель замовлень, збалансований за термінами, фінансів і виробничих ресурсів.

Модель дозволяє розписувати кожне замовлення по технологічних переділах і етапам, планувати його своєчасне фінансування та матеріально-технічне постачання, включаючи витрати в бюджет заводу, і встановлювати реальні терміни відвантаження.

З базової моделі відділ виробничого планування заводу створює плани на місяць з розбивкою по цехам і бригадам. Начальники цехів, в свою чергу, формують змінно-добові завдання. В ході проекту була введена єдина одиниця виміру обсягу виробництва - нормо-годину.

Автоматизована система виробничого обліку дозволяє оперативно вносити в модель планування інформацію про реальний стан виробництва. Це, в свою чергу, є основою диспетчеризація виробництва.

Рис. 2. Концептуальна схема виробничого планування ТОВ «ТМЗ».

Зміна системи мотивації та оплати праці

На підприємстві була впроваджена відрядна оплата праці виробничого персоналу, розрахована за показниками обсягу виробленої продукції і термінами.

Рис. 3. Концептуальна схема оплати праці ТОВ «ТМЗ».

Крім того, для керівників і фахівців була розроблена система ключових показників ефективності, на базі яких розраховується змінна частина заробітної плати.

У систему оплати праці були включені наступні моделі:

1. Модель KPI керівників і фахівців заводу.
2. Розрахункова модель оплати праці керівників і фахівців.
3. Розрахункова модель оплати праці виробничих бригад.

Дані моделі оплати стали основною системою трудової мотивації на підприємстві.

Говорячи про мотивацію, також варто відзначити, що зміни в системі оплати праці супроводжувалися доведенням інформації про стратегічні цілі ГК «Металург», що відкрилися перспективи для прориву на ринок. В контексті стратегічних цілей були поставлені завдання, які повинен виконувати завод, кожне його підрозділ і кожен співробітник на своєму робочому місці. При цьому були показані особисті інтереси працівників заводу при досягненні цілей, виконання KPI і завдань. Завдяки ключовими показниками ефективності і нову систему оплати праці знизилася текучка, покращився психологічний клімат в колективі.

приклад: Положення про оплату праці

Створення фінансової моделі підприємства

При моделюванні фінансової системи підприємство розглядалося як економічна система, метою якої є отримання прибутку при оптимальному використанні активів і фінансових ресурсів.

В основу фінансової моделі лягли три базові форми фінансових звітів:

1. Бюджет доходів і витрат.
2. Бюджет руху грошових коштів.
3. Баланс.

Модель агрегованого бюджету доходів і витрат була структурована за методом Direct Costing, що дозволило виконати асортиментний аналіз, розрахувати і контролювати точку беззбитковості в період виходу з кризи, а також контролювати розподіл прибутку при розвитку підприємства.

Результат: зростання продуктивності праці і створення інноваційного продукту

В результаті реалізованих заходів керівники отримали прості і зрозумілі інструменти управління, такі як регламенти бізнес-процесів і посадові інструкції, плани на місяць і змінно-добові завдання, ключові показники ефективності і систему оплати праці.

Бригадна організація і модель розрахунку заробітної плати зробили прозорої та прогнозованої оплату праці, включили механізми самонастроювання і саморегулювання. Це, в свою чергу, дозволило спростити систему планування і управління виробництвом, піти від зайвої деталізації.

Нам вдалося збільшити продуктивність праці, створити умови для зростання обсягу виробництва. Так за період з листопада 2014 по квітень 2015 року підприємство вийшло зі збиткової зони. При цьому помітного приросту обсягів виробництва не спостерігалося, але значно зросла дисципліна термінів. Стабілізувалася заробітна плата працівників заводу, знизилася плинність персоналу і в цілому покращився психологічний клімат в колективі.

У наступному півріччі стабілізувався ритм виробництва, стали помітно зростати продуктивність праці і обсяги виробництва.

У 2016 році зростання обсягів виробництва і продуктивності праці продовжився і досяг помітних змін. Ефект від проведення названих організаційних змін в 30 разів перевищив понесені витрати на проект. Для наочної ілюстрації економічного ефекту можна порівняти показники заводу до початку проекту і через рік після його закінчення:

Показник Од. 2014 р 2015 Зміна Річна виручка млн. Руб. 79 160 103% Річний обсяг виробництва тн 656 1600 144% Рентабельність продажів% -10 15 25% Продуктивність праці тис.руб. / Чол. 440 829 88% Цикл виконання замовлення (термін поставки) день 210 180 - 30 днів Частка операційних витрат у виручці% 70 60 - 10% Оборотність запасів день 110 90 - 20 днів

Ефективна робота заводу і своєчасне виконання виробничих завдань створили організаційні та фінансові можливості для випуску унікальної інноваційної бурової установки ВЛБ-320. Бурова установка була в 2015 році виготовлена, змонтована на майданчику Тюльганского машинобудівного заводу і випущена на ринок в якості повноцінного импортозамещающего продукту.

За підсумками першого загальнонаціонального конкурсу «BPM-проект року» , Організованого російською Асоціацією професіоналів управління бізнес-процесами (ABPMP Russian Chapter) за підтримки ІТ-кластеру Фонду «Сколково», наша команда стала переможцем у номінації «Найбільш результативний BPM-проект».

Опубліковано за матеріалами:
Журнал «Генеральний директор», № 6 (2018).

Тюльганскій машинобудівний завод входить до Групи компаній «Металург», основними видами діяльності якої є проектування і виробництво бурового обладнання, поставка запчастин гірського устаткування, експертиза промислової безпеки. ТОВ «ТМЗ» виробляє ключові вузли і частини обладнання, що постачається.

Рекомендовані матеріали за тематикою

Методика «Розробка збалансованої системи показників»

Скорочення чисельності персоналу в умовах кризи: формула або модель?

Система KPI (Key Performance Indicator): розробка і застосування показників бізнес-процесу. Показники ефективності