IT Manager: coś z praktyki optymalizacji procesów biznesowych

1. Aleksander Baszkirow

Menedżer IT IT w biznesie Zarządzanie Aleksander Baszkirow

| 23.03.2018

Jednym z typowych zadań, w taki czy inny sposób z godną pozazdroszczenia częstotliwością „upadku” w IT, jest wymóg optymalizacji procesów biznesowych. I, co dziwne, często to sprawia, że ​​koledzy „odkrywają na nowo koło”, chociaż wydaje się, że wszystkie rowery zostały wynalezione przed nami… Z tego komunikatu narodził się artykuł - krótki praktyczny przewodnik po optymalizacji procesów biznesowych zaproponowany przez osobę, która wdrożyła takie przekształcenia w procesach obejmujących ponad 1000 pracowników.

Od czego zacząć?

Jak każda transformacja, optymalizacja procesów biznesowych zaczyna się od wyznaczenia celu. Co chcemy osiągnąć dzięki optymalizacji? Co powinno się wydarzyć w końcu, a co nie powinno się wydarzyć w żadnych okolicznościach? Odpowiedzi na te pytania pomogą sformułować cel optymalizacji procesu. Zaznaczam, że cel może być wspólny dla wszystkich procesów i dla wszystkich. Z reguły można wybrać podcel - ze specyficznymi mierzalnymi parametrami tego, co powinno być zoptymalizowane. Na przykład: „Celem projektu optymalizacji procesów biznesowych jest skrócenie czasu wydania produktu ze 100 do 80 godzin, przy jednoczesnym zmniejszeniu współczynnika odrzucenia z 7 do 3%”. To jest konkretny cel. Dla każdego procesu możesz ustawić swój cel, skorelowany z ogólnym. Na przykład jednym z podrzędnych celów może być „Zmniejszenie terminu na zaprojektowanie nowego produktu z 12 do 10 godzin poprzez optymalizację procesu projektowania produktów”. Tutaj jednak pojawia się duże oddzielne pytanie: kosztem tego, co i jak osiągnąć cele (na przykład, skrócenie okresu projektowania może łatwo wpłynąć na równowagę „prędkości - jakości”).

Po ustaleniu celów konieczne jest określenie obiektów optymalizacji. Innymi słowy, określ, co optymalizujemy, a co nie. Istnieje kilka powodów, aby wyraźnie wyróżnić obiekty optymalizacyjne: po pierwsze, są to priorytety biznesowe. Gdzie „ból boli” - tam, oczywiście, i konieczne jest maksymalne wysiłek. Po drugie, koszty - tam, gdzie jest więcej kosztów, prawdopodobnie będzie miejsce na optymalizację. Po trzecie, charakterystyka czasowa. Po czwarte, wskaźniki wskazujące na zadowolenie klienta. I tak dalej.

Kolejnym pytaniem, które należy rozwiązać przed optymalizacją, jest priorytet procesów optymalizacji i pożądany czas realizacji optymalizacji, a także czas oceny efektów optymalizacji. Określając te terminy, robimy bardzo ważną rzecz, a mianowicie tworzymy oczekiwania dotyczące kolejności prac optymalizacyjnych. Ponadto konieczne jest ustalenie okresu oceny efektów optymalizacji. Jest to bardzo istotny parametr, który pozwoli ci ustalić granice oceny retrospektywnej. Mówiąc najprościej, musimy ustalić okres, w którym przeanalizujemy efekty wdrożenia na podstawie optymalizacji. Dlaczego to ważne? Ponieważ zazwyczaj optymalizacja procesów biznesowych daje efekt nie natychmiastowy, ale wydłużony w czasie. I powinno być oceniane w pewnym „korytarzu” od zakończenia optymalizacji do określonej wartości. Należy również zauważyć, że zazwyczaj ten okres pokrywa się z okresem konserwacji zoptymalizowanego procesu (i często, z poważnymi optymalizacjami, okres po ocenie może zostać przedłużony).

Aby przejść bezpośrednio do optymalizacji, musisz najpierw opisać procesy biznesowe. Najłatwiej to zrobić, przeprowadzając serię wywiadów ze wszystkimi uczestnikami, tworząc w ten sposób rodzaj „mentalnego” opisu procesu, który można później przetłumaczyć na „prawdziwą” formę (na przykład w planie procesu w notacji IDEF0 lub schemacie blokowym). W rzeczywistości ta reprezentacja stanie się punktem wyjścia do optymalizacji.

Jak znaleźć punkty optymalizacji?

Rozważmy teraz, w jaki sposób można znaleźć punkty optymalizacji procesów. Najłatwiejszym i najszybszym sposobem określenia punktów optymalizacji jest pomoc w znalezieniu ich podczas rozmowy kwalifikacyjnej. Z reguły każdy z nich ma coś do powiedzenia i co poprawić. Próbuję zarejestrować wszystkie te punkty, a następnie wziąć je pod uwagę przy optymalizacji.

Następnym sposobem jest nagrywanie swoich myśli i pomysłów podczas wywiadu. Często zdarza się, że podczas wywiadu powstają różne hipotezy, które staram się naprawić i przetworzyć później (opcjonalnie, od razu je wypowiedz, ale wtedy istnieje ryzyko, że zajmiemy się omówieniem hipotez, a nie działaniem merytorycznym).

Inną opcją jest staranne „przejście” całego łańcucha prac na etapie przetwarzania wyników, identyfikacja wąskich gardeł i określenie możliwych obszarów optymalizacji. Nawiasem mówiąc, jest to skuteczne, jeśli chodzi o dobrze znanego analityka obszaru. W dziedzinie nieznanej oferowanie czegoś naprawdę wartościowego jest dość trudne.

Innym sposobem jest omówienie wyników na spotkaniu ekspertów. Oznacza to, że zespół ekspertów w dziedzinie (pracownicy organizacji i ewentualnie zaproszeni eksperci), którzy zarysowują punkty optymalizacji procesu, jest obecnie montowany. Jako wariant tej metody ćwiczyłem przyciąganie nie tylko ekspertów, ale także liderów różnych szeregów. Okazało się to dobrze pod względem oszczędności czasu i skuteczności końcowego wyniku.

Na tym etapie, oprócz tworzenia pomysłów, ważne jest przeprowadzenie ich analizy wykonalności i kosztów, które należy przewidzieć dla zmian, wraz z możliwymi korzyściami. Przy okazji, bardzo przydatne jest przeprowadzanie pomysłów na optymalizację poprzez „sito rzeczywistości”. Po pierwsze, praca z „sito” pozwoli Ci lepiej sformułować i zrozumieć kryteria optymalizacji. Po drugie, goniąc za „sito”, prowadzimy do dyskusji ekspertów i liderów, które mogą przynieść pewien efekt.

W wielu przypadkach nagrałem pomysły „z odrzucenia” i zasugerowałem, aby eksperci zapoznali się z nimi. Z jednej strony, coś rozsądnego może dostać się do „uboju”. Z drugiej strony, elementy pomysłów mogą się przydać podczas omawiania optymalizacji procesu. A na trzecim - zademonstrowałem logikę „sita”, aby usunąć pytania typu „dlaczego ten pomysł nie jest w tłumie”.

Należy pamiętać, że w celu optymalizacji procesów konieczne jest wybranie „poprawnej” notacji (metody opisu) procesu biznesowego. W końcu proces opisany w pewnym zapisie może nie nadawać się do dalszej transformacji de iure. Na przykład, ponieważ nie zawiera ważnych informacji ze względu na wybrany schemat lub wręcz przeciwnie, ma zbędny opis. A jeśli drugi przypadek (opis zbędny) jest obarczony niewielkim podrażnieniem, to pierwszy (brak informacji) w najgorszym przypadku może spowodować drugą rundę opisu. Dlatego bardzo ważne jest, aby rozpocząć opisywanie procesów biznesowych w celu optymalizacji, aby wybrać schemat, który będzie konieczny i wystarczający do dalszej pracy.

Optymalizacja i testowanie mapy

Po znalezieniu punktów optymalizacji następnym krokiem jest bezpośrednie odwzorowanie proponowanej optymalizacji. Karta zawiera, po pierwsze, opis (schemat) zoptymalizowanego procesu, po drugie, listę korzyści z optymalizacji i, po trzecie, krótką listę działań optymalizacyjnych.

Mapa zoptymalizowanego procesu jest przekazywana do sądu ekspertów wewnętrznych lub bezpośrednio do obrony. Zależy to od sytuacji - w mojej praktyce zdarzały się przypadki, gdy z uczestnikami procesu omawiano osobne optymalizacje, które następnie zredukowano do jednej mapy. Ona z kolei została objęta ochroną wszystkich zainteresowanych stron, przeanalizowana i zatwierdzona. I zdarzyło się, że mapa zoptymalizowanego procesu jako całości została początkowo opracowana z uczestnikami procesu - ekspertami - i przedstawiona kierownictwu w formacie prezentacji. Jednocześnie nie ma uniwersalnego przepisu na to, jak działać w danej sytuacji - nie, wszystko zależy od samej sytuacji, celów organizacji, celów analityka i jego wpływu na format pracy.

Osobiście uważam „bieg” (modelowanie) zmodyfikowanego procesu za ważny punkt w kwestii optymalizacji procesu. Odbywa się to w taki sam sposób, jak w sekcji „Jak opisać proces?”. Dlatego nie powtórzę tego, co powiedziano wcześniej, powiem tylko, że wskazane jest wykonanie „przebiegu” zmienionego procesu poprzez zebranie wszystkich kluczowych osób w procesie i konsekwentne modelowanie ruchu w procesie, z różnymi możliwymi danymi wejściowymi, odmianami itp. ochrona procesu. Operacja jest bardzo przydatna, ponieważ umożliwia identyfikację potencjalnych wąskich gardeł, ujawniając sprzeczności, których wcześniej nie zaobserwowano, itp. Ponadto w wyniku takiego modelowania można i należy wprowadzić zmiany w zmienionym procesie. A to, oprócz rozwiązania głównego zadania - optymalizacji procesów, stwarza również podstawy do rozwiązania dodatkowego zadania, jakim jest zaangażowanie pracowników w wartość optymalizacji i uzyskane korzyści.

Jak wdrożyć zmiany?

Najciekawsze pytanie, jakie często mi zadawano: co się dzieje po utworzeniu i zatwierdzeniu mapy zoptymalizowanego procesu? Zawsze odpowiadam, co się dzieje „magia”. W rzeczywistości dzieje się najciekawsza rzecz - wprowadzenie zmian w procesie. Jak już powiedziałem, na tej mapie, oprócz samego procesu, rozsądne jest włączenie listy środków do wprowadzenia zmian. Z kolei wskazane jest, aby przedyskutować to ze wszystkimi uczestnikami i ekspertami. A także zatwierdzam przywództwo. W rzeczywistości lista działań jest prototypem planu transformacji procesów biznesowych. Aby uzyskać gotowy wygląd, musisz ubrać go w formacie planu i zaakceptować do wykonania.

Nadchodzi następny subtelny punkt związany z ustalaniem priorytetów: które procesy powinny zostać zoptymalizowane jako pierwsze, a które drugie, a które nie powinny być wcale (na przykład, ponieważ nie są ważne).

Po przeprowadzeniu priorytetów przejdź bezpośrednio do wdrożenia zmian. Z mojego punktu widzenia dobrym pomysłem jest przeniesienie działań w celu wprowadzenia optymalizacji do procesów w oddzielny projekt z monitorowaniem po zakończeniu projektu. Do pewnego stopnia takie wydarzenia mogą zagwarantować zarówno konkretny wynik, jak i retrospektywę tego, co wydarzyło się w końcu. Ponadto podobne podejście teoretycznie zapewni dystrybucję punktów kontrolnych, rezerwację zasobów, kontrolę zmian online.

Kolejny ważny punkt, zwłaszcza przy optymalizacji dużych procesów. Często zdarza się, że zmiany w jednym procesie mogą być rozciągnięte w czasie lub wymagają znacznego wysiłku. W tym przypadku wskazane jest, aby oprócz podkreślenia kolejności wdrażania zmian w procesach, ustawić kolejność zmian w dużych procesach i dostosować się do nich zgodnie z ustalonymi priorytetami. Sprawi to, że optymalizacja będzie bardziej płynna, a pośrednim rezultatem będzie zarządzanie oczekiwaniami kierownictwa w zakresie szybkości i rezultatów optymalizacji procesu.

Uważam, że podczas wdrażania zmodyfikowanego procesu konieczne jest przynajmniej przygotowanie pomocy wizualnych dla pracowników:

Schemat procesu jako całości . Warto przynieść wszystkim lub prawie wszystkim kluczowym interesariuszom. Dlaczego Ponieważ zwykle ważne jest, aby pracownik nie tylko pracował, ale także zrozumiał, do czego prowadzi jego praca, dlaczego jest w ogóle potrzebny. Podczas prezentacji programu często próbuję znaleźć „wyjścia” z procesu do dywidend organizacji i pokazać, jak praca każdego pracownika wpływa na ich własny zysk.

Zasady pracownika to „instrukcje do odgrywania ról”. Jest napisane bardzo szczegółowo, kto robi co na jakim etapie. A najlepiej, co robić w sytuacjach niezrozumiałych (schemat eskalacji, zamrożenie decyzji itp.);

Odpowiedzi na najczęściej zadawane pytania (może to być zaktualizowana baza wiedzy online).

Załóżmy, że jesteśmy przygotowani do wdrożenia: istnieje symulowany proces, istnieją materiały i uzgodniony schemat działań ... Wygląda na to - weź to i zrób to. Ale nawet w okresie wdrażania wymagane są pewne zasady. Jest ich kilka.

Wprowadzenie zmian w procesie powinno uzyskać oficjalny status. W tym celu należy wydać polecenie lub zmienić proces, w którym należy rejestrować w szczególności organy odpowiedzialne za zmianę i rolę analityka procesu, a także listę uczestników i ich konkretne działania. Dotyczy to zwłaszcza dużych organizacji państwowych - najprawdopodobniej bez rozkazu nic nie będzie.

Wdrożenie musi koniecznie obejmować pracę z uczestnikami procesu, którzy są dotknięci zmianą i na nią nie mają wpływu. Na spotkaniu uczestnicy procesu prezentują program („jak to było”, „jak to będzie” i kluczowe zmiany), wskazano daty, plan działań i osoby odpowiedzialne (najlepiej, aby prace te zostały uwzględnione w celu zapewnienia ich realizacji).

Konieczne jest wcześniejsze przygotowanie przepisów. Mogą być częścią zamówienia, mogą być określone w kolejności, ale muszą istnieć. Regulacje powinny określać, co każdy uczestnik powinien zrobić w odniesieniu do procesu, jak będzie oceniana jego praca i kto to zrobi (w praktyce część „kto i jak ocenia” zwykle powoduje otępienie - dlatego powinna być opracowana tak szczegółowo, jak to możliwe).

Wdrożenie musi odbywać się przy wsparciu personelu zaangażowanego w proces. Jest to możliwe i „w sztywny sposób”: bez wsparcia, ale ten schemat działa tylko wtedy, gdy kontrola jest zasadniczo zbudowana na sztywnym pionie.

I o ludziach

Kolejne bardzo istotne pytanie, na które należy odpowiedzieć: jak pracować z oporem, opozycją, strachem? Nie jest tajemnicą, że każda zmiana organizacyjna (i to właśnie ta zmiana procesów) zazwyczaj powoduje stres i panikę wśród zwykłych pracowników. A jeśli nic się z tym nie zrobi, mogą wystąpić konsekwencje związane z pogorszeniem się klimatu w zespole. I, odpowiednio, pogorszenie wydajności w ogóle, aż do sabotażu.

Jak temu zapobiec? Najpierw, przed rozpoczęciem projektu, otwarcie ogłosimy to. Daj każdemu pracownikowi, szczególnie tym, którzy bezpośrednio pracują w przekształconych procesach, cele i cele reorganizacji.

Na samym początku konieczne jest wprowadzenie zespołu projektowego wraz z pracownikami, aby zbudować otwarty dialog między nimi. I to nie są tylko słowa: ludzie mają tendencję do personalizacji. W rezultacie, jeśli zespół transformacji znajdzie wspólny język z pracownikami zaangażowanymi w procesy, same zmiany będą postrzegane łatwiej, a ich wdrożeniu prawdopodobnie nie będzie towarzyszył opór.

Podczas zmian należy skupić się nie tylko na samej zmianie, ale także na ludziach. Nie ma uniwersalnego przepisu na tę sprawę, ale możesz podać ogólne zalecenia. Ważne jest, aby co najmniej stale utrzymywać kontakt z kluczowymi uczestnikami procesu - wspólnie opracowywać plan transformacji, podejmować kroki i oceniać wyniki.

Jeśli w wyniku transformacji mają być dokonane zmiany personalne, należy je przygotować z wyprzedzeniem. Jeśli permutacje są związane z ruchem, wyjaśnij tym, którzy się poruszają, jak to się stanie, kiedy i co zyskają oraz co mogą stracić. Jeśli permutacje są związane z zwolnieniem, należy je również przygotować z wyprzedzeniem, w kategoriach podstawy prawnej, rekompensaty itp. Ważne jest, aby nie tłumić zwolnień, aw każdej chwili być gotowym, aby odpowiedzieć na pytanie „dlaczego taki pracownik odszedł?”.

Należy pamiętać, że najlepszym lekarstwem na zbiorowy strach jest maksymalna przejrzystość sytuacji dla każdego, kto w nim się znajduje.

Trudniej jest wydawać zalecenia, jak pracować z opozycją, choć z pewnością istnieją ogólne zalecenia. Po pierwsze, konieczne jest zidentyfikowanie możliwych i rzeczywistych źródeł sprzeciwu. Po drugie, spróbuj zaangażować ich w grupę inicjatywną ds. Zmian - często tego rodzaju uznanie usuwa opozycję, zamieniając wroga w sojusznika. Po trzecie, wyjaśnij korzyści osobiste dla każdego przeciwnika (tutaj ważne jest, aby nie kupować lojalności, a mianowicie, aby wykazać rzeczywiste korzyści). Po czwarte, na wszelki wypadek, bądź przygotowany na opozycję, aby opuścić firmę (na przykład w proteście).

Przypomnę, że nie są to wyczerpujące zalecenia - każdy przypadek jest na swój sposób wyjątkowy. Ale ich przestrzeganie może pomóc w znacznym rozładowaniu sytuacji i doprowadzić projekt do zwycięstwa.

Słowa kluczowe: zarządzanie projektem , kierownik projektu

Gorące tematy: Biznes w technologii cyfrowej

Journal IT Manager No. 05/2018 [ PDF ] [ Subskrypcja magazynu ]

O autorach

Aleksander Baszkirow

Ekspert IT. Wyższe wykształcenie techniczne. Został opublikowany w prasie IT od 2001 roku, współpracuje z IT Managerem od 2009 roku. Główne tematy zainteresowań: IT i relacje biznesowe, chmury, technologie informatyczne dla biznesu, zarządzanie, projekty, konsulting, oprogramowanie open source.