ANALIZA PROCESÓW BIZNESOWYCH: PRAWIDŁOWA DIAGNOSTYKA ŚRODKÓW ANTYKRYZYSOWYCH (PRYSZNIC)

Obecnie jesteśmy praktycznie wszystkimi kierowcami i każdego dnia używamy naszych środków transportu, aby przejść z punktu A do punktu B. Czy wiesz, czym jest łącznik CV, sonda lambda lub czujnik Halla? Są to węzły samochodowe, których istnienia wielu nawet nie zdaje sobie sprawy. Dopóki samochód nie działa prawidłowo .

Każde przedsiębiorstwo komercyjne może być reprezentowane w formie „czarnej skrzynki”, gdzie z jednej strony inwestujemy w spłatę wydatków, z drugiej zyskujemy na produkcji. Oznacza to, że uzupełniamy benzynę, aby dotrzeć do celu. Zwykle, dopóki przedsiębiorstwo zapewnia wystarczający zysk lub samochód jest w dobrym stanie, nie interesuje nas to, co dzieje się wewnątrz „czarnej skrzynki”. Zainteresowanie powstaje równocześnie z problemami. Im więcej problemów, tym głębsze „wejście do tematu”. Przypomnijmy sobie starych, dobrych „Zhiguli” i „Moskali”. Chyba że można było jeździć na tych mechanizmach, nie badając ich prawie zgodnie z prawami procesu adiabatycznego?

Przyznajmy, drodzy okna, że ​​wszyscy mamy problemy. Nie przez nas stworzone, ale musimy je pokonać. W takiej sytuacji analiza procesów, które składają się na działania twojego przedsiębiorstwa, jest nie tylko użyteczna, ale także niezbędna.

W tym artykule przedstawiono metodologię oceny procesów biznesowych przedsiębiorstwa do produkcji półprzezroczystych struktur. Dzięki tej technice możesz:

• zidentyfikować najważniejsze procesy biznesowe dla przedsiębiorstwa;

• określić, które kluczowe czynniki sukcesu nie są przedmiotem należytej uwagi;

• zredukować lub wyeliminować procesy bez klucza.

Pamiętaj, że celem tego artykułu nie jest „zwiększenie wydajności” ani „zmniejszenie kosztów”. Analiza procesów biznesowych pozwala zobaczyć prawdziwy obraz i obiektywnie ocenić sytuację, w której znajduje się firma. Rozwiązania zidentyfikowanych problemów mogą się różnić.

Ten artykuł nie wystarcza do przeprowadzenia reengineeringu procesów biznesowych. W tym celu istnieją specjalne, znacznie bardziej złożone techniki.

Procesy i funkcje

Każde przedsiębiorstwo produkujące towary lub usługi jest systemem produkcyjnym składającym się z zestawu powiązanych ze sobą procesów. Takie procesy, zapewniające osiągnięcie celów organizacji, nazywane są „procesami biznesowymi” (BP). Na przykład „Przetwarzanie rozkazów” BP z kolei składa się z zestawu BP niższego poziomu i jest powiązany z innymi BP ( ryc. 3 ). Konieczne jest rozróżnienie procesów biznesowych i funkcji. Przedsiębiorstwo przemysłu okiennego ma z reguły strukturę liniowo-funkcjonalną. Oznacza to, że jest dyrektor, ma głos, każdy odpowiedzialny za własną jednostkę funkcjonalną. I wreszcie, są wykonawcy, którzy są odpowiedzialni za swój obszar pracy przed swoim bezpośrednim przełożonym, ale nie są odpowiedzialni za końcowy rezultat swoich działań. Istnieje sprzeczność między strukturą przedsiębiorstwa a procesami biznesowymi, która z reguły przechodzi przez kilka jednostek. Ten ważny problem reengineeringu BP nie jest tematem tego artykułu.

Rys. 1. Lista procesów i kluczowych czynników sukcesu

Procesy i czynniki sukcesu

Istnieją czynniki, bez których osiągnięcie celów przedsiębiorstwa jest niemożliwe. Czynniki te nazywane są kluczowymi czynnikami sukcesu i są związane z dostawcami, klientami, personelem, środowiskiem, oprogramowaniem i sprzętem. Na przykład czynniki takie jak niskie ceny komponentów, minimalny czas produkcji. Dlatego na początku analizy BP:

• rozwijać kluczowe czynniki sukcesu; sprawdź, czy dotyczy to wszystkich powyższych obszarów;

• zmniejszyć liczbę czynników do ośmiu najważniejszych.

Kolejnym krokiem jest identyfikacja kluczowych procesów biznesowych. Ważne jest, aby kluczowe BP rzeczywiście służyły osiągnięciu kluczowych czynników sukcesu i misji przedsiębiorstwa. Czasami trudno jest zauważyć, że zupełnie inne działania są częścią tego samego procesu.

Rys. 2. Procesy rankingu według priorytetów

Zazwyczaj przed analizą granice procesu pokrywają się z granicami działów i funkcji. Wynika to z trudności w zrozumieniu działań wykonywanych przez różne osoby i działy w ramach jednego procesu.

Na przykład BP „Produkcja wyrobów” obejmuje optymalizację cięcia i kontroli urządzeń automatycznych.

Nazwa każdego procesu powinna zaczynać się od czasownika, który gwarantuje koncentrację na działaniu, a nie na wyniku.

Konieczne jest rozróżnienie głównych i pomocniczych źródeł zasilania. Głównymi procesami będą te, których wyniki są wykorzystywane przez klientów zewnętrznych. Procesy pomocnicze dają wyniki, które są wykorzystywane przez wewnętrzne
klienci, czyli inne jednostki i działy.

Ostateczna lista kluczowych BP powinna obejmować wszystkie główne procesy. Należy zadbać o dobór procesów pomocniczych. Dla niektórych przedsiębiorstw pewne BP są kluczowe, ale dla innych nie.

Jak ważny jest proces biznesowy?

W rezultacie powinniśmy mieć 8 kluczowych czynników sukcesu i 12-15 kluczowych zasilaczy. Ostateczna lista znajduje się w tabeli ( rys. 1 ). Oto przykład abstrakcyjnego przedsiębiorstwa N. Czynniki sukcesu i procesy biznesowe dla ich osiągnięcia w twoim przedsiębiorstwie mogą się różnić!

Korzystając z tej tabeli, można określić zależność między procesami a krytycznymi czynnikami sukcesu. Biorąc pod uwagę kolejno każdy czynnik sukcesu, zadaj sobie pytanie: „Które procesy powinny być wykonane szczególnie dobrze, jeśli chcemy osiągnąć ten czynnik?” Każdy proces spełniający kryteria jest oznaczony krzyżykiem w kolumnie pod tym czynnikiem. Następnie spójrz na procesy oznaczone jako wpływające na ten czynnik i zapytaj, czy będą wystarczające do osiągnięcia sukcesu. Pomoże to wykryć możliwe luki na liście procesów - może się tak zdarzyć, jeśli niektóre procesy nie zostaną uwzględnione na liście. Jeśli tak, istnieje teraz możliwość dodania ich i, co ważniejsze, określenia, czy istnieją nowe procesy, które organizacja powinna zacząć wykonywać. Na przykład firma może nie mieć procesu szkolenia personelu i rozwoju. Zdarza się to często, gdy przedsiębiorstwo rozpoczyna działalność jako mała firma, w której ta funkcja nie jest potrzebna, a następnie rozwija się w dużą firmę, bez przywiązywania wagi do potrzeby stworzenia dobrego działu zarządzania personelem.

Po zakończeniu tej procedury dla każdego kluczowego czynnika sukcesu, musisz rozważyć każdy proces, policzyć liczbę czynników, które on wpływa (zaznaczone krzyżykami) i umieścić tę liczbę w przedostatniej kolumnie. Czasami może to ujawnić procesy, które nie wpływają na pojedynczy kluczowy czynnik sukcesu.

W naszej tabeli jest to proces P2 „ Pomiar pracy mierników ”. Tak więc mamy sytuację odwrotną do sytuacji z poprzedniego przykładu: są działania, które były ważne w poprzednich latach, ale dziś nie są już krytyczne dla pracy firmy. Tradycje i brak pytań o rzeczywiste znaczenie tych działań nie zmieniły ich. Jeśli tak, czy musisz zapisać taki proces?

Liczba kluczowych czynników sukcesu, na które wpływ ma ten proces, daje przybliżoną i względną ocenę jego znaczenia. Procesy, które wpływają na wiele czynników, mogą być bardziej krytyczne dla działań organizacji niż te, które wpływają na jeden lub dwa czynniki. Zatem tabela jest użytecznym i praktycznym sposobem pomiaru znaczenia procesów w przedsiębiorstwie.

Ocena „zdrowia” procesu

Następnym krokiem jest ocena pracy każdego procesu. Biorąc pod uwagę wszystkie z kolei, musisz poddać procesy spójnej ocenie, stosując następującą skalę pięciu działów:

• 5 = Świetna robota

• 4 = Dobra robota

• 3 = Zadowalająca wydajność

• 2 = Nieodpowiednia praca

• 1 = Zła praca

Ocena wydajności procesów nie jest łatwym zadaniem, ponieważ obiektywne dane mogą nie być dostępne, aby dokonać dokładnej oceny wydajności każdego procesu.

Konstruując macierz, jak pokazano na rys. 2 , mamy możliwość połączenia strategicznego znaczenia i „zdrowia” procesu (jego bieżącej pracy). Zapisując numer każdego procesu w żądanej komórce, podziel macierz na trzy strefy.

Strefa 1. Oto najważniejsze strategicznie procesy, które dziś działają dość słabo. Te procesy i ich komponenty powinny zostać wybrane do reengineeringu, jeśli celem jest osiągnięcie dużego, szybkiego, pozytywnego efektu w pracy organizacji.

Strefa 2. Procesy w tej strefie oferują mniej okazji do wpływania na pracę organizacji, ale kiedy zasoby zostaną uwolnione po przeprojektowaniu procesów strefy 1 , ulepszenie procesów w strefie 2 znacznie pomoże w realizacji misji.

Strefa 3. Procesy te mają minimalny wpływ na pracę organizacji lub już dziś działają dobrze i pozostawiają niewiele miejsca na poprawę. Procesy te powinny być monitorowane, aby nadal działały dobrze, powinny zostać ulepszone po zakończeniu prac nad procesami strefy 1 i strefy 2 .

Na przykład w N reengineering wymaganych procesów P1 i P3 , czyli „ Przetwarzanie zamówień ” i „ Produkty produkcyjne ”. Kolejny krok: określenie priorytetu w oparciu o kryteria strategicznego znaczenia, rentowności, oczekiwań klienta dotyczących procesu i możliwości firmy. Załóżmy, że pierwszym kandydatem do reengineeringu jest proces P1 „ Przetwarzanie zamówienia ”.

Algorytm procesu krok po kroku

Następny krok: opracowanie algorytmu procesu wskazującego początek i koniec procesu, a także jego powiązania z innymi procesami. Na rys. 3 opracowano algorytm procesu „Przetwarzanie zamówienia”. Prostokąty wskazują działania (w rzeczywistości, z powodu ograniczeń obszaru wydruku, reprezentujących całe zestawy działań), w równoległobokach - sąsiednich BP (klienci wewnętrzni), romb oznacza podejmowanie decyzji. W twoim konkretnym przypadku musisz stworzyć algorytm ze szczegółami do prostych działań.

Opracowując algorytm, należy rozważyć kilka zaleceń .

Pierwsze zalecenie jest takie, że każda akcja przedstawiona przez prostokąt w procesie musi zaczynać się od czasownika. Ale tutaj powszechnym problemem jest to, że czasowniki są często używane do opisu ich działań w procesie, a to może być mylące. Na przykład menedżer nazywa klienta datą produkcji, ale ta akcja faktycznie stanowi wynik całej serii działań, w których zatrudniani są różni ludzie. Pamiętaj, że „wywołanie daty produkcji” to najprawdopodobniej oddzielny podproces, z jego wejściem i wyjściem, którym może być raport lub plik w programie. Na poziomie algorytmu wymagane są więcej szczegółów, aby pokazać kroki, osoby i rozwiązania związane z tym zadaniem. Jednym ze sposobów osiągnięcia tego poziomu szczegółowości jest pytanie: „Jak to się robi?”

Innym częstym problemem jest to, że etapy procesu są przedstawione w wyidealizowanej formie. Opisują, co powinno się stać, jeśli wszystko idzie zgodnie z planem, a nie to, co faktycznie się dzieje.

I jeszcze jedna rekomendacja. Nikt nie zna procesu lepiej niż wykonawca. Szczegółowy opis działań podejmowanych przez pracowników często pozwala zidentyfikować możliwości optymalizacji procesu biznesowego.

Rys. 3. Algorytm procesu „Przetwarzanie zamówienia”

Podsumowując, należy powiedzieć, że reengineering procesów biznesowych jest potężnym środkiem zarządzania kryzysowego. Lokalne środki, takie jak redukcja personelu lub obniżenie cen, bez analizy procesów i powiązań między nimi, mogą tylko pogorszyć pozycję przedsiębiorstwa w przyszłości.

System produkcji to złożony organizm składający się ze wzajemnie powiązanych procesów.
Istnieją dwa sposoby na uratowanie go podczas kryzysu. First, Hollywood: zgadnij, który przewód do cięcia (czerwony lub niebieski). Drugi sposób polega na ustaleniu, które procesy „fizjologiczne” są niezbędne, a które mogą zostać zredukowane, przekazane innym jednostkom lub całkowicie wyeliminowane.

Wybór należy do ciebie.

Sergey Zhdanov
[email protected]
PE „Windowconsultservice”

OKNO 1 (4 7) ”2 0 0 9, ivit.ua

Reklama: dachówka polska

Losowe filmy