IT Manager: Сёе-тое з практыкі аптымізацыі бізнес-працэсаў

1. Аляксандр Башкірыі

IT Manager ІТ у бізнэсе кіраванне Аляксандр Башкірыі

| 2018/05/23

Адна з тыповых задач, так ці інакш з зайздроснай перыядычнасцю «падальных» у ІТ, - патрабаванне па аптымізацыі бізнес-працэсаў. І, як ні дзіўна, часцяком менавіта гэта прымушае калегаў «вынаходзіць ровар», хоць быццам бы усе ровары вынайдзеныя да нас ... З дадзенага пасылу і нарадзілася артыкул - кароткае практычны дапаможнік па аптымізацыі бізнес-працэсаў, прапанаванае чалавекам, які рэалізаваў падобныя пераўтварэнні на працэсах, якія ахопліваюць дзейнасць больш за 1000 супрацоўнікаў.

З чаго пачаць?

Як і любое пераўтварэнне, аптымізацыя бізнэс-працэсаў пачынаецца з пастаноўкі мэты. Чаго мы хочам дамагчыся ў выніку аптымізацыі? Што павінна атрымацца ў выніку і што не павінна адбыцца ні пры якіх абставінах? Адказы на гэтыя пытанні дапамогуць сфармуляваць мэту аптымізацыі працэсаў. Адзначу, што мэта можа быць агульнай і для ўсіх працэсаў, і для кожнага. Як правіла, можна вылучыць подцелью - з указаннем канкрэтных вымерна параметраў таго, што павінна быць аптымізавана. Напрыклад: «Мэтай праекта аптымізацыі бізнес-працэсаў з'яўляецца памяншэнне часу выпуску вырабы са 100 да 80 гадзін, пры памяншэнні адсотка шлюбу з 7 да 3%». Гэта канкрэтная мэта. Для кожнага працэсу можна паставіць і сваю мэту, карэлюе з агульнай. Напрыклад, адной з подцелей можа быць «Зніжэнне тэрміну праектавання новага вырабы з 12 да 10 гадзін шляхам аптымізацыі працэсу праектавання вырабаў». Тут, праўда, вялікі асобнае пытанне: за кошт чаго і як выконваць пастаўленыя мэты (скажам, зніжэнне тэрміну праектавання папросту можа адбіцца на балансе «хуткасць - якасць»).

Пасля таго як пастаўленыя мэты, неабходна вызначыць аб'екты аптымізацыі. Іншымі словамі, вызначыць, што аптымізуем, а што - не. Прычын відавочна выдзяляць аб'екты аптымізацыі можа быць некалькі: па-першае, гэта бізнес-прыярытэты. Дзе «балючай баліць» - там, відавочна, і трэба прыкладаць максімум намаганняў. Па-другое, выдаткі - дзе больш выдаткаў, там, верагодна, знойдзецца прастора для аптымізацыі. Па-трэцяе, часавыя характарыстыкі. Па-чацвёртае, метрыкі, якія паказваюць на задаволенасць заказчыка. І гэтак далей.

Наступнае пытанне, які варта вырашыць да аптымізацыі, - прыярытэт працэсаў на аптымізацыю і жаданыя тэрміны ўкаранення аптымізацый, а таксама тэрміны ацэнкі наступстваў аптымізацыі. Паказаўшы гэтыя тэрміны, мы робім вельмі важную рэч, а менавіта фарміруем чакання па паслядоўнасці аптымізацыйных работ. Акрамя таго, варта абавязкова ўсталяваць перыяд ацэнкі наступстваў аптымізацыі. Гэта вельмі істотны параметр, які дазволіць задаць межы ацэнкі рэтраспектывы. Прасцей кажучы, нам неабходна ўсталяваць тэрмін, на працягу якога мы будзем аналізаваць наступствы ўкаранення па выніках аптымізацыі. Чаму гэта важна? Таму што звычайна аптымізацыя бізнэс-працэсаў дае эфект не імгненны, а працяглы ў часе. І ацэньваць яго варта ў нейкім «калідоры» ад завяршэння аптымізацыі да прынятага некаторага значэння. Таксама трэба адзначыць, што звычайна дадзены перыяд супадае з перыядам суправаджэння аптымізаванага працэсу (і часцяком, пры сур'ёзных аптымізацыі, перыяд постоценки можа быць пашыраны).

Для таго каб прыступіць непасрэдна да аптымізацыі, для пачатку трэба бізнес-працэсы апісаць. Прасцей за ўсё гэта зрабіць, правёўшы шэраг інтэрв'ю з усімі ўдзельнікамі і склаўшы такім чынам нейкае «ментальнае» апісанне працэсу, якое пасля можа быць перакладзена ў «рэчавымі» форму (напрыклад, у план працэсу ў натацыі IDEF0 або блок-схем). Уласна, дадзеная рэпрэзентацыя і стане адпраўной кропкай для аптымізацыі.

Як знайсці кропкі аптымізацыі?

Разгледзім цяпер, якімі спосабамі можна знайсці кропкі аптымізацыі працэсу. Самы просты і хуткі спосаб вызначыць пункты аптымізацыі - дапамагчы знайсці іх людзям у ходзе інтэрв'ю. Як правіла, у кожнага з іх ёсць што сказаць і што палепшыць. Усе гэтыя моманты я стараюся запісваць і пасля ўлічваць пры аптымізацыі.

Наступны спосаб -зафиксировать свае меркаванні і ідэі па ходзе інтэрв'ю. Часцяком атрымліваецца, што падчас інтэрв'ю узнікаюць розныя гіпотэзы, якія я імкнуся фіксаваць і апрацоўваць пазней (як варыянт - прагаварыць іх адразу ж, але тады ёсць рызыка сысці ў абмеркаванне гіпотэз, а не ў працу па сутнасьці).

Яшчэ адзін варыянт - на этапе апрацоўкі вынікаў ўважліва «прайсці» увесь ланцужок работ, выяўляючы вузкія месцы і вызначаючы магчымыя напрамкі аптымізацыі. Дарэчы, ён эфектыўны, калі гаворка ідзе пра добра знаёмай аналітыку вобласці. У сферы незнаёмай прапанаваць нешта сапраўды вартае - досыць складана.

Чарговы спосаб - абмеркаваць вынікі на сходзе экспертаў. Гэта значыць збіраецца каманда экспертаў у прадметнай вобласці (работнікаў арганізацыі, і, магчыма, запрошаныя эксперты), якія вызначаюць пункту аптымізацыі працэсаў. Як разнавіднасць гэтага спосабу я практыкаваў прыцягненне не толькі экспертаў, але і кіраўнікоў розных рангаў. Атрымлівалася нядрэнна з пункту гледжання эканоміі часу і эфектыўнасці канчатковага выніку.

На гэтым этапе акрамя фарміравання ідэй важна выконваць іх аналіз на реалізуемасць і на расходы, якія варта прадугледзець на змены, разам з магчымай выгадай. Між іншым, праводзіць ідэі па аптымізацыі скрозь «сіта рэальнасці» вельмі карысна. Па-першае, праца з «сітам» дазволіць лепш сфарміраваць і зразумець крытэры аптымізацыі. Па-другое, праганяючы праз «сіта», мы выносім на абмеркаванне экспертаў і кіраўніцтва ідэі, якія могуць прынесці пэўны эфект.

У шэрагу выпадкаў я фіксаваў ідэі «з адбракоўкі» і прапаноўваў азнаёміцца ​​з імі экспертам. З аднаго боку, у «адбракоўкі» магло патрапіць нешта слушнае. З іншага - элементы ідэй маглі спатрэбіцца пры абмеркаванні аптымізацыі працэсаў. І з трэцяй - я дэманстраваў логіку «сіты», каб зняць пытаннi кшталту "чаму гэтая ідэя не ў Скоп'е».

Важна адзначыць, што для аптымізацыі працэсаў неабходна выбіраць "правільную" натацыю (спосаб апісання) бізнес-працэсу. Бо працэс, апісаны ў пэўнай натацыі, можа апынуцца непрыдатным для далейшай трансфармацыі «дэ-юрэ». Напрыклад, таму што ён у сілу абранай схемы не ўтрымлівае важнай інфармацыі або, наадварот, мае залішняя апісанне. І калі другі выпадак (залішняе апісанне) багаты лёгкім раздражненнем, то першы (недастатковасць інфармацыі) у горшым варыянце здольны спарадзіць паўторны віток апісання. Таму вельмі важна, прыступаючы да апісання бізнес-працэсаў з мэтай аптымізацыі, выбіраць схему, якая будзе неабходная і дастатковая для далейшай працы.

Карта аптымізацыі і тэставанне

Пасля таго як знойдзены пункты аптымізацыі, наступным крокам стане непасрэдна пабудова карты меркаванай аптымізацыі. Карта ўключае, па-першае, апісанне (схему) аптымізаванага працэсу, па-другое, пералік выгод ад аптымізацыі і, па-трэцяе, кароткі пералік мерапрыемстваў па аптымізацыі.

Карта аптымізаванага працэсу выносіцца альбо на суд ўнутраных экспертаў, альбо адразу на абарону. Залежыць ад сітуацыі - у маёй практыцы былі выпадкі, калі з удзельнікамі працэсу абмяркоўваліся асобныя аптымізацыі, якія пасля зводзіліся ў адну карту. Яна, у сваю чаргу, ўяўлялася на абароне ўсім зацікаўленым асобам, аналізавалася і сцвярджалася. А бывала, што карта аптымізаванага працэсу ў цэлым першапачаткова распрацоўвалася з удзельнікамі працэсу - экспертамі - і ўяўлялася кіраўніцтву ў фармаце прэзентацыі. Пры гэтым універсальнага рэцэпту, як дзейнічаць у той ці іншай сітуацыі, - не, усё залежыць ад самой сітуацыі, мэтаў арганізацыі, мэтаў аналітыка і яго ўплыву на фармат працы.

Важнай кропкай у пытанні аптымізацыі працэсаў асабіста я лічу «прагон» (мадэляванне) змененага працэсу. Робіцца ён гэтак жа, як у раздзеле «Як апісаць працэс?». Таму не буду паўтараць раней выкладзенае, проста скажу, што «прагон» змененага працэсу мэтазгодна рабіць шляхам збору ўсіх ключавых супрацоўнікаў працэсу і паслядоўнага мадэлявання руху работ па працэсе, з рознымі магчымымі ўваходнымі дадзенымі, варыяцыямі і т. Д. Гэтую аперацыю варта выконваць да моманту абароны працэсу. Аперацыя вельмі карысная, таму што дазваляе выявіць верагодныя вузкія месцы, выявіць ня убачаныя раней супярэчнасці і т. Д. Акрамя таго, у выніку такога мадэлявання могуць і павінны быць унесены карэкціроўкі ў зменены працэс. А гэта, акрамя таго, што вырашае асноўную задачу - аптымізацыю працэсу, стварае і зачапіў для вырашэння дадатковай задачы, а менавіта ўцягвання супрацоўнікаў у каштоўнасць аптымізацыі і атрымліваюцца выгод.

Як ўкараняць змяненне?

Самае цікавае пытанне, які мне часта задавалі: а што адбываецца пасля таго, як сфарміравана і зацверджана карта аптымізаванага працэсу? Я заўсёды адказваю, што адбываецца «магія». На самай справе адбываецца самы цікавы момант - ўкараненне змяненняў у працэс. Як я ўжо казаў, у дадзеную карту, акрамя самога працэсу, слушна ўключыць пералік мерапрыемстваў па ўкараненні змяненняў. А іх, у сваю чаргу, мэтазгодна абмеркаваць з усімі ўдзельнікамі і экспертамі. А таксама зацвердзіць ў кіраўніцтва. Фактычна пералік мерапрыемстваў ўяўляе сабой правобраз плана трансфармацыі бізнес-працэсу. Для таго каб ён прыняў скончаны выгляд, трэба аблегчы яго ў фармат плана і прыняць да выканання.

Тут узнікае наступнае тонкі момант, звязаны з прыярытызацыі: якія працэсы аптымізаваць першымі, якія - другімі, а якія не варта наогул (напрыклад, таму што яны не важныя).

Пасля таго як праведзена прыярытызацыі, прыступаюць непасрэдна да рэалізацыі змен. Добрай ідэяй, з майго пункту гледжання, з'яўляецца вынясенне дзейнасці па ўкараненні аптымізацый ў працэсы ў асобны праект з постпроектным маніторынгам. У нейкай меры такія мерапрыемствы могуць гарантаваць як канкрэтны вынік, так і рэтраспектыву таго, што атрымалася ў выніку. Акрамя таго, падобны падыход у тэорыі забяспечыць расстаноўку кантрольных кропак, браніраванне рэсурсаў, кантроль змяненняў анлайн.

Яшчэ важны момант, асабліва пры аптымізацыі вялікіх працэсаў. Нярэдка атрымліваецца так, што змены ў адным працэсе могуць быць расцягнутыя ў часе ці патрабаваць значных высілкаў. Тут мэтазгодна, акрамя выдзялення чарговасці ўкаранення змяненняў у працэсы, выбудаваць чарговасць змяненняў у вялікіх працэсах і прытрымлівацца яе, згодна з расстаўленым прыярытэтам. Гэта дазволіць зрабіць аптымізацыю больш гладкай і, як ускосны вынік - кіраваць чаканнямі кіраўніцтва адносна хуткасці і выніку аптымізацыі працэсаў.

Я лічу, што ў ходзе ўкаранення змененага працэсу як мінімум неабходна падрыхтаваць наглядныя дапаможнікі для супрацоўнікаў:

Схему працэсу ў цэлым. Карысна давесці да ўсіх ці амаль да ўсіх ключавых удзельнікаў працэсу. Чаму? Таму што супрацоўніку звычайна важна не проста працаваць, а разумець, да чаго прыводзіць яго праца, для чаго яна патрэбна ўвогуле. Я часта пры прэзентацыі схемы імкнуся знайсці «выхады» з працэсу на дывідэнды арганізацыі і прадэманстраваць, як праца кожнага супрацоўніка ўплывае на іх жа прыбытак.

Рэгламент працы супрацоўніка, ён жа «ролевая інструкцыя». Тут вельмі падрабязна напісана, хто што робіць на якім кроку. І ў ідэале - што рабіць у незразумелых сітуацыях (схема эскалацыі, замаразкі рашэнні і т. Д.);

Адказы на часта задаюць пытанні (гэта можа быць некаторая онлайн папаўняецца база ведаў).

Выкажам здагадку, мы падрыхтаваліся да ўкаранення: ёсць змадэляваны працэс, ёсць матэрыялы і ўзгодненая схема мерапрыемстваў ... Быццам бы - бяры і рабі. Але і ў перыяд ўкаранення патрабуецца выканаць пэўныя правілы. Іх некалькі.

Ўкараненне змяненняў у працэс павінна атрымаць афіцыйны статус. Для гэтага неабходна выпусціць загад або распараджэнне аб змене працэсу, у якім, у прыватнасці, павінны быць зафіксаваныя паўнамоцтвы адказных за змяненне і ролю аналітыка працэсу, а таксама спіс удзельнікаў і іх канкрэтныя дзеянні. Асабліва гэта актуальна для буйных дзяржаўных арганізацыяў - там без загаду, хутчэй за ўсё, не будзе наогул нічога.

Ўкараненне абавязкова павінна ўключаць працу з удзельнікамі працэсу, якіх закранае і не закранае змяненне. На сустрэчы адбываецца прэзентацыя схемы ўдзельнікам працэсу ( «як было», «як будзе» і ключавыя змены), абазначаюцца даты, план мерапрыемстваў і адказныя (у ідэальным варыянце дадзеныя працы неабходна ўключаць у загад, для забеспячэння іх правядзення).

Неабходна загадзя падрыхтаваць рэгламенты. Яны могуць быць часткай загаду, на іх можа быць спасылка ў загадзе, але яны павінны існаваць. У рэгламентах павінна быць напісана, што цяпер павінен рабіць у дачыненні да працэсу кожны яго ўдзельнік, як будзе ацэньвацца яго праца і хто гэтым зоймецца (на практыцы частка «хто і як ацэньвае» звычайна выклікае ступар - менавіта таму яе трэба прапрацаваць максімальна падрабязна).

Ўкараненне неабходна рабіць, заручыўшыся падтрымкай супрацоўнікаў, якія ўдзельнічаюць у працэсе. Можна і "па-жорсткаму»: без падтрымкі, але гэтая схема працуе, толькі калі кіраванне ў прынцыпе пабудавана на жорсткай вертыкалі.

І пра людзей

Яшчэ адзін вельмі актуальнае пытанне, які варта закрануць: як працаваць з супрацівам, пярэчаннем, страхам? Не сакрэт, што любое арганізацыйнае змяненне (а змена працэсаў - гэта менавіта яно) звычайна выклікае стрэс і паніку сярод радавых супрацоўнікаў. І калі з ім нічога не зрабіць, то могуць узнікнуць наступствы, звязаныя з пагаршэннем клімату ў калектыве. І, адпаведна, пагаршэнне прадукцыйнасці ў цэлым, аж да сабатажу.

Як не дапусціць гэтага? Па-першае - да пачатку праекта адкрыта яго анансаваць. Давесці да кожнага супрацоўніка, асабліва да тых, хто непасрэдна працуе ў трансфармуемых працэсах, мэты і задачы рэарганізацыі.

У самым пачатку неабходна пазнаёміць каманду праекта з супрацоўнікамі, выбудаваць паміж імі адкрыты дыялог. Прычым гэта не проста словы: людзі, як правіла, схільныя да персаналізацыі. У выніку - калі каманда трансфармацыі знойдзе агульную мову з супрацоўнікамі, якія задзейнічаны ў працэсах, самі змены будуць ўспрымацца лягчэй і іх ўкараненне, верагодна, не будзе суправаджацца супрацівам.

У ходзе змяненняў трэба трымаць у фокусе ўвагі не толькі само змена, але і людзей. Універсальнага рэцэпту на гэты выпадак няма, але агульныя рэкамендацыі даць можна. Важна, як мінімум пастаянна быць у кантакце з ключавымі ўдзельнікамі працэсу - сумесна выпрацоўваць план трансфармацыі, рабіць крокі, ацэньваць вынікі.

Калі ў выніку трансфармацыі павінны быць праведзены кадравыя перастаноўкі, іх варта рыхтаваць загадзя. Калі перастаноўкі звязаны з перамяшчэннем, то растлумачыць тым, каго перамяшчаем, як гэта будзе адбывацца, калі і што яны выйграюць і што, магчыма, страцяць. Калі перастаноўкі звязаны са звальненнем, яно таксама павінна рыхтавацца загадзя, з пункту гледжання юрыдычных падстаў, кампенсацый і т. Д. Звальненні важна не замоўчваць, і ў любы момант часу быць гатовым даць адказ на пытанне «чаму сышоў такой-то супрацоўнік?».

Неабходна памятаць аб тым, што лепшыя лекі ад калектыўнага страху - максімальная празрыстасць сітуацыі для любога, які знаходзіцца ў ёй.

Складаней даць рэкамендацыі па працы з процідзеяннем, хоць агульныя рэкамендацыі таксама, безумоўна, ёсць. Па-першае, трэба выявіць магчымыя і фактычныя крыніцы процідзеяння. Па-другое, пастарацца ўцягнуць іх у ініцыятыўную групу па змяненні - часцяком такога роду прызнанне здымае супрацьдзеянне, ператвараючы суперніка ў саюзніка. Па-трэцяе, растлумачваць асабістыя выгады для кожнага супрацьдзейнага (тут важна не купляць лаяльнасць, а менавіта дэманстраваць рэальныя выгады). Па-чацвёртае, на ўсялякі выпадак быць гатовым да таго, што процідзейны пакіне кампанію (напрыклад, у знак пратэсту).

Нагадаю, гэта не вычарпальныя рэкамендацыі - кожны выпадак па-свойму ўнікальны. Але іх выкананне можа дапамагчы значна разрадзіць абстаноўку і давесці праект да пераможнага завяршэння.

Ключавыя словы: кіраванне праектамі , кіраўнік праекта

Гарачыя тэмы: Бізнэс у лічбе

Часопіс IT-Manager № 05/2018 [ PDF ] [ Падпіска на часопіс ]

пра аўтараў

Аляксандр Башкірыі

ІТ эксперт. Вышэйшую тэхнічную адукацыю. Публікуецца ў ІТ-прэсе з 2001 года, з IT Manager супрацоўнічае з 2009 года. Асноўныя пытанні, якія цікавяць тэмы: адносіны ІТ і бізнесу, аблокі, тэхналогіі ІТ для бізнесу, кіраванне, праекты, кансалтынг, СПО.